Los grandes despachos admiten que su asignatura pendiente es retener el talento y fomentar la conciliación

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Atracción y retención del talento; conciliación, flexibilidad y diversidad; sostenibilidad y tecnología son las dos asignaturas pendientes a las que tiene enfrentarse, para aprobar, el sector jurídico.

Fueron los ejes sobre los que giraron las dos sesiones de debate, moderadas por los diputados de la Junta de Gobierno del Colegio de la Abogacía de Madrid (ICAM) Manuel Martín y Luis Fernando Guerra celebradas ayer, con motivo del 425 aniversario de la entidad colegial.

En el primero intervinieron Fernando Vives, presidente ejecutivo y socio director de Garrigues; Jorge Badía, socio director de Cuatrecasas; Íñigo Erláiz, socio director de Gómez- Acebo & Pombo; María Guinot, socia responsable de la práctica de Legal Advisory en Deloitte Legal; Salvador Sánchez-Terán, socio director de Uría Menéndez; y Eduardo García, socio de Clifford Chance España.

En la otra sesión  tomaron la palabra Alberto Estrelles, socio director de KPMG Abogados; Ignacio Gómez-Sancha, socio director de Latham & Watkins España; Nicolás Martín, socio director de Herbert Smith Freehills España; Fernando Torrente, socio de Allen & Overy; Constanza Vergara, socia y directora Corporativa de Pérez-Llorca;  y Pilar Menor, Global Co-Chair de Laboral en DLA Piper y Senior Partner en España.

Según los datos compartidos por Fernando Vives, el 54 % de los profesionales de Garrigues forma parte de la generación milenial o Z y el 62 % tiene menos de 40 años.

“Somos organizaciones muy jóvenes que históricamente han prestado mucha atención al talento joven, para atraerlo y retenerlo. Y en esto no hemos fracasado. El problema es que las generaciones cambian de puntos de vista, de intereses y de formas de enfocar la vida”, opinó el presidente de Garrigues.

Concidió en este análisis Pilar Menor, para quien las nuevas generaciones tienen otras aspiraciones y capacidades: “no quieren ser socios ni tener una carrera lineal. Son más inquietos, están muy bien formados, tienen otras habilidades, dominan más la tecnología”.

También comento que “son mucho más impacientes y buscan recompensas inmediatas».

Según un reciente informe de la International Bar Association, «en los próximos cinco años más de la mitad de los abogados jóvenes cambiará de trabajo, y un 20 % incluso abandonará el sector legal. ¿Por qué se está produciendo este fenómeno?», se preguntó.

La pandemia ha provocado una reflexión más intensa sobre nuestras vidas, cree Menor, lo que ha generado, entre otras cosas, la necesidad de alinear el propósito vital con la actividad profesional.

En ese sentido, los jóvenes abogados demandan un posicionamiento social a los despachos, lo que está provocando que los bufetes tengan que repensar su propuesta de valor incorporando los objetivos de sostenibilidad a la estrategia de negocio, el probono, la experiencia internacional y la desconexión digital, entre otros elementos.

En este punto  Ignacio Gómez Sancha resaltó como elemento clave “el tema es la desconexión, si de verdad queremos arreglar esto en el futuro, hay que abordarlo antes o después, organizarnos de manera que por turnos la gente pueda desconectar de verdad”.

FOMENTAR EL TALENTO SENIOR

Desde Clifford Chance, Eduardo García se refirió en su intervención al talento senior, muy apreciado en los despachos de abogados. “Mi sensación es que lo están gestionando con mucha sabiduría, respeto y aprecio hacia ese talento senior”.

Un talento que, en particular con los socios que dan un paso al costado, se retiene “porque creemos que aporta en el ámbito interno y externo”, ya que los abogados con mayor experiencia «pueden volcarla tanto en el trato con el cliente como para mentorizar a los abogados jóvenes o guiar a los nuevos socios”:

Por su parte, Nicolás Martín diferenció la aproximación que realizan los despachos estadounidenses y españoles, donde se afronta con mayor naturalidad, y los británicos, que son mucho más rígidos en este aspecto: “es extraño ver un socio de más de 60 años en una firma inglesa, creo que es un error. Es clave retener el talento senior”.

Lejos de buscar fórmulas mágicas que no existen. El socio director de Herbert Smith Freehills propuso  utilizar propuestas imaginativas, asumiendo que aunque hay una tendencia natural a retener el talento senior, sigue siendo una asignatura pendiente en toda la sociedad.

Por su parte, Maria Guinot, socia de Deloitte Legal, destacó que “los jóvenes y no tan jóvenes cada vez demandan más medidas de flexibilidad y conciliación”,  para quien sería una pena perder talento por no saber adaptar las organizaciones a la situación concreta de los abogados en los momentos particulares de su vida en que requieren una mayor flexibilidad.

Otra cuestión que destacó es que “la flexibilidad es la necesaria contrapartida de la disponibilidad, la misma flexibilidad que pido es la misma que tengo que aportar”, ha destacado, si bien ha puesto el foco en lo que no debe ser entendido como flexibilidad: “la conciliación no puede ser un tema exclusivamente femenino, la conciliación sin corresponsabilidad no es conciliación, es doble carga para las mujeres”.

Fernando Torrente, socio de M&A de Allen & Overy; Alberto Estrelles, socio director de KPMG Abogados; Costanza Vergara, directora corporativa de Pérez-Llorca;  Luis Fernando Guerra, moderador; Pilar Menor, Global Co-Chair de Laboral en DLA Piper y Senior Partner en España; Nicolas Martin, socio director de Herbert Smith Freehills; e Ignacio Gomez-Sanchez, socio director de Latham & Watkins.

LA IMPORTANCIA DE LA DIVERSIDAD

Por su parte, Constanza Vergara destacó  que para lograr la paridad es “enfocar” las políticas de igualdad, estableciendo medidas en las distintas fases de la carrera profesional, no solo cuando las mujeres están a punto de convertirse en socias, sino desde el propio momento de reclutamiento, incorporando la perspectiva de género desde el inicio.

También, según la abogada de Perez-Llorca,  es muy importante no pensar que hay políticas generales para todas las áreas, pues en algunas, como pueden ser Procesal, Fiscal o Laboral se logran más fácilmente los objetivos, mientras que en áreas como “corporate” resulta más complejo por el tipo de asuntos que se tratan y las necesidades de los clientes.

Dentro de los distintos conceptos de diversidad que se manejan en el ámbito corporativo, para Salvador Sánchez-Terán, socio director de Uría Menéndez,  la que más preocupa a los abogados es la de género, sin perder de vista las relacionadas con la orientación sexual, el origen socioeconómico o la diversidad generacional.

Para este jurista el problema con la paridad no reside en la entrada, pues cada año se incorporan de forma natural prácticamente el mismo número de mujeres que de hombres, sino en el acceso a los puestos de mayor responsabilidad.

En su opinión, lo más importante es “saber hacer trajes a medida”, tener la suficiente flexibilidad para acomodarse a las situaciones personales más o menos coyunturales, sin romper pero sí “forzando nuestras reglas” para facilitar la permanencia en el despacho de las mujeres.

Para Alberto Estrelles, socio director de KPMG Abogados: “Son más las mujeres que los hombres que estudian Derecho. Y en la banda de entre 25 y 45 años hay más mujeres profesionales que hombres. Sin embargo, esta distribución se invierte en las posiciones más senior y en la sociatura de las firmas. Ahora mismo, menos del 20% de los socios de los despachos españoles son mujeres. Esto no tiene sentido. Atacar este problema debe ser una prioridad para todos nosotros”.

SOSTENIBILIDAD

Otro asunto que se abordó fue el de la sostenibilidad  Para generar impacto en materia de sostenibilidad, lo que debe hacer un abogado es mantener una conducta ejemplar y mirar hacia sus clientes, señaló Jorge Badia, socio director de Cuatrecasas: “nuestro verdadero impacto está en trasladar los criterios de sostenibilidad al asesoramiento de nuestros clientes”.

Para llevarlo a cabo, Badía rechazó la necesidad de contar con especialistas en este ámbito al tratarse de una materia “totalmente transversal” en la que deben estar formados y concienciados todos los profesionales de la firma. “La idea que queremos trasladar es que cada uno de nuestros abogados debe saber asesorar en materia de sostenibilidad a todos sus clientes en todas las materias e industrias”.

A nivel interno, Badía diferenció dos formas de generar impacto; desarrollando un asesoramiento ético y de calidad, por un lado, y tratando de la mejor manera posible a los equipos de trabajo, fomentando la formación y el desarrollo de una carrera profesional.

ABOGADOS Y TECNOLOGÍA

En otro momento del debate se habló del papel de la tecnología. Para Íñigo Erlaiz, los grandes ejes de gestión en los que la tecnología puede tener un mayor impacto en los despachos tienen que ver con su uso como herramienta para generar productividad, rentabilidad y posicionamiento.

Para el socio director de Gomez-Acebo & Pombo, en primer lugar, se trata de orientar su aplicación a la mejora de los procesos internos, entendiendo la tecnología como una herramienta para la mejora de la productividad con el fin esencial de liberar a los abogados de las labores más mecánicas para que puedan dedicarse a las de mayor valor añadido.

Además, la tecnología es interesante en todo lo que tiene que ver con la inteligencia y el análisis de datos, a fin de extraer conclusiones que ayuden a mejorar la rentabilidad del negocio. Finalmente, los despachos deberían integrar la tecnología en la propuesta de valor que trasladan al cliente.

Por su parte, Gómez-Sancha consideró que en un porcentaje alto la labor del abogado no se ha visto dramáticamente influenciada por la tecnología, aunque si prevé cambios muy grandes en los ámbitos donde la tecnología tiene la partida ganada, por ejemplo en la revisión de los contratos.

“Un ámbito en el que no creo que sea una amenaza real la tecnología es la labor del abogado como consejero de vanguardia de sus clientes”, ha precisado, si bien la revolución tecnológica ha añadido otra materia más en la que los abogados deben estar versados” incidió.

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